作为企业组织体系中不可或缺的职能部门，财务部门第一方针就是为企业未来的发展服务，要跟随公司发展的大方向。而财务内部管理体制也必须与企业内部管理制度相适应。
现今很多教育学习管理机关都提到由“核算型”财务向“管理型”转变，但财务成长营认为：这个口号的要求既高又低，高是因为这个转变不是一蹴而就的，过程很艰难；低是因为财务管理具有五个层次，管理型财务并不是最高层次。
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这一类财务是财务层次最低的，但同时也是最为普遍，人数基数最大的一个层次，它的基本职能是反映和监督；但大部分一般都停留在反映、记录阶段，而工作内容也相对较为容易，主要是填制凭证、记账、结账、编制报表这几个环节来进行；这也给社会带来一种不好的认知，认为财务会计就是单纯的记账、算账，仅仅是“账房先生”，只要记好账，算好账，上报完有关报表及数据资料就算完成了任务，还没有具体深入到管理工作中去，此阶段也是财务管理的初级阶段，它的重点在于反映。
核算型财务其实只是账型财务产生高标准要求下进行升级的一个层次，其主要是体现报表结果的完整性、准确性、及时性和可比性，这样财务管理的基本理念就上升到了一个新的高度。
报表真正的价值是用来分析，只有通过成本结构分析、异常分析，发现对经营有价值的关键点才能体现报表的作用。此外，核算型财务最重要的就是保证财务报表的及时性和准确性，而及时性和准确性的基本要义就是规范，规范是及时性和准确性的基础。
企业管理，特别是集团企业管理的重心在控制，而财务控制是这个体系中的核心。它对规范企业行为、降低经营风险和提升公司整体竞争能力都起着至关重要的作用。能否做到管理型财务，主要取决于记账和核算的基础是否扎实，对国家政策的解读是否能做到及时性、准确性；对税改、税收、税负、税政等一系列相关政策理解的是否够透彻！
管理型财务在集团企业中是财务直管，要求财务负责人在公司里是业务权威，做到企业资金流、信息流、物流的完整统一。
其中，全面预算、资金集中管理等措施的实现，需要有很强的执行力，能做到令行禁止。
如果在管理方面公司决策层对你有了依赖，财务的地位也就随之提高了。财务是否重要，在各职能部门里是否有话语权不取决于领导是否重视，而是靠自己的努力和对企业管理所取得的效果决定的。管理型财务并不是要求铁板一块的按制度办事，而是要求原则性与灵活性相结合。这需要财务管理人员有较高的业务水平和较强的综合管理能力，真正的管理型财务应该是跳出财务融入管理，既是业务权威又是管理内行。
财务人能经常反思一下，公司经营部门是不是离不开我们？如果做到了这一点，你就进入到了经营型财务阶段。
经营型财务要求核算不断细化，要能随时拿出经营部门想要的数据给经营决策提供支撑并主动为其服务。我们大家可以根据产品品种进行成本核算，分析哪些品种对我们的贡献多；能够准确的通过市场区域进行核算，从中发现销售政策向哪方面倾斜；能够准确的通过客户进行核算，让经营部门了解客户为我们带来的价值；还可以根据销售员做核算，让我们清楚每个员工所创造的效益。我们要努力做到棋盘式、网络式核算，这其实是与海尔集团提出的“人单合一”理念是相通的。
决策型财务还需要有正确的决策分析，要对企业的经营活动进行计划、决策、控制和考核，保证目标利润的实现，这正是管理会计职能所在。决策型管理会计的工作内容取决于各级管理人员的需求，各级管理人员的需求在哪里，管理会计的价值就在哪里。
从以上四个层次的分析能够准确的看出，只要企业走出了记账型财务阶段，准确和及时两大要求就摆在我们面前，这是财务能够进入管理、经营、决策的基础。财务成长营的的专家老师在《财务·成长》课上讲道：“财务管理如果能做到公司价格决策、治理结构、投资决策离不开我们，此时我们就做到了决策型财务，同时财务管理的最高境界。”返回搜狐，查看更加多
