工匠精神是世界伟大企业的共同追求，那些历史百年、几百年的伟大企业都是有极致追求的工匠型企业。目前世界上，创业超过100年的企业有一半以上在日本；寿命超过200年的企业中，全球一共有五千多家，其中在日本有3146家，德国有837家。这一些企业的长寿秘诀就是执着传承工匠精神，并注入创新因子，找到实现路径，在细致划分领域积累强大竞争力，从而持久不衰。
工匠精神是一种心无旁骛、锲而不舍的意志品格，也是一种精益求精、追求卓越的精神境界。日本松下电器产业株式会社无疑是其中的佼佼者，松下一直强调“企业是社会公器”、“制造立社”，日常经营管理中一直坚守“安全、质量、遵纪守法优先于一切”指导方针。目前松下电器全球有400多家关联控股公司，2015财年的业务收入约630亿美元，2015-2016年位列财富世界500强第128。
松下电器很重视风险管理，各级企业和部门均设立了风险管理委员会和事务管理局，持续推进风险的PDCA管理，具体为：对重要风险的选定、对策制定、实施、监控及持续改善等。
目前，松下电器定义了四大类37项主要风险，每年实施一次风险评估，采用全球统一的基准（对经营的影响度和发生可能性等）进行评价，就影响业务经营的风险进行筛选，决定对策的优先度。
松下电器集团总部基于事业公司·事业场每年确立的重要风险，确定作为集团公司的重要风险，并对风险对策的进展进行重点监控。另外，当风险出现征兆或发生时，有相应的报告流程。松下电器集团总部对引起重大损失或恶劣影响的事故，一般会很快或定期在全公司通告，要求所有子企业赶紧横向展开排查同类隐患。
同时，松下电器格外的注意安全风险隐患的防范和排查，集团总部每年都要求各二、三级关联公司做定期的各种自我排查（又称自主点检），如财务内部控制制度（SOX）、信息安全、环境设施安全自主点检。每种点检表一般都有上百或几百个要素列表和解释说明，这一些要素列表一般能将各种工作环节和环境要素全覆盖，各企业要对所有要素点回答“做到”或“未做”或“无此情况”，并逐级上报到总部。通过这一些点检提醒所有子企业关注可能的风险隐患点。如现在松下电器就防火防灾点检的项目共7大项、30小项，110点检项。
此外，企业地域公司每年会依据情况举办各种隐患排查技能培训，对一些资产损失的风险尽量购买商业保险作一些必要的预防。还有专项工作的强化月，如6月为安全生产、环境强化月，9月为遵纪守法（信息安全）强化月等。
松下电器的质量管理体系除追求客户满意、产品安全外，还特别强调商品制作的完整过程的社会责任和销售服务过程中国际规范的遵守。如松下电器的产品从研发设计、样机制作、小批量及规模生产，每个流程都有严格的技术和品质衡量准则。制造流程的设计是按材料的质量损耗——即物质资源浪费最小而不是生产所带来的成本最小——为原则来设置各种检查、检测工位的，从而松下电器的生产流水线的检查、检测工位设置特别细密。
在管理体系上，松下电器集团品质环境本部也设立了品质监查室，每年制定监查计划，从客户满意、管理者的责任、不使用有害于人体健康的物质、产品安全、测量分析改善、资源运用、制作的完整过程、品质管理八个方面对各分公司进行品质监查评价，以确保全公司所有制造业务的质量活动符合公司的上述理念和标准。
此外，为全方面提高质量意识，松下各事业公司持续开展全员参与的QC小组活动。每年各公司选拔出优秀小组参加地区或事业场组织的“QC大会”，世界各地的“QC大会”优胜小组最终将汇聚于日本，参加“松下全社QC小组世界大会”。QC小组活动让几乎所有员工能够切实的参与到品质改善活动中，为制造出高品质的产品打下了良好的群众基础。
松下电器集团遵纪守法的管理上同样体现精细化的特点。平时，集团总部通过E-learning（数字化学习）开展预防职业舞弊和不正经营知识点的培训，同时设立全球的举报邮箱。各级企业每年进行法务风险自主检查，内容涉及合同管理、公务员贿赂·商业贿赂防止、竞争法、安全保障出口管理、公司运营等内容，并定期接受上级公司、地域公司的审查。此外松下电器确定每年9月为遵纪守法月，通过开展“遵纪守法意识实态调查”以确认全体员工的意识状况，强化遵纪守法意识。
松下电器在近100年的历史中一直坚守制造业的发展的策略。制造企业业务方面的核心能力通常指标为Q（quality）、C（cost）、D（delivery），即高品质、低成本、快物流。
在松下电器总部职能机构中，一直由制造力强化本部负责全球几百家工厂的评测。经过几十年的完善总结，目前松下电器的制造能力评测模型为Q、C、D和人才、环境等方面共24项指标，每个指标评测分0~5。每个制造企业根据这一模型的评测结果都有一个平均分和一张雷达图形，从中可知各工厂的总体制造能力及优势与短板。目前松下电器全球所有工厂正在实施的MIT（Manufacture Innovation Toward）2018活动，其目标是到2018年时全球制造工厂平均分在4.2以上。
与此同时，松下电器总部针对每一时期制造能力在全球面临的明显问题辅之以专项活动，如成本削减CB（Cost Bust）、QC小组活动全球竞赛、板粉活动（成本精细化控制）等以逐步提升制造业务的核心能力。
此外，松下电器在制造现场管理还特别精细化，除一般日本企业都很擅长的6S管理外，松下电器还持续推进工序完善工程，对制造现场的所有操作工序的员工动作进行持续关注及研究，一直在改进人、机、料的位置与节拍，达到最小成本（人的动作时间最短）及最优质量（人的舒适度和抗疲劳度最好）。这项工程和QC小组大会一样，松下电器年年都会组织全球各优秀工厂的团队举行技能大赛。
在松下辛之助健在期间，松下一度将50年作为经营业务的长期规划期限，同时每3年作为中期计划时长单元。近年来，松下电器主要以3年中期计划为重点推进公司经营业务的战略发展，一般每三年提一次经营方针或重点。第一年制定好当期的中期计划、当年的业务计划和财务预算，第二年根据上年执行情况和当时市场等情况推出滚动计划，第三年再依据市场形势和公司情况着手制定下一期的3年中期计划。
在年度业务计划和财务预算的控制管理上，每月的财务结算完成后，财务部门都要做与财务预算及上一次预测的差异分析，同时做当月时点下全年财务计划完成的情况预测。
松下电器为使上述管理制度与文化得到不折不扣的贯彻执行，还在组织管理、审计监察、核心业务流程等方面加强管理。
一是控股关联公司的组织管理。松下电器向几百个控股关联的二级、三级公司全部派总经理、首席财务官，业务线的总经理由事业本部公司逐级派出和管理，财务线的首席财务官由全部由总部直接外派，三级公司的首席财务官也由总部派出，但平时的预算管理、决算并表等仍逐级进行。三级公司（一般业务为纯制造或销售，最近有专项产品研制业务）的股权结构一般由业务线本部公司和地域管理公司、合作伙伴等分别持股。然后组成董事会、派出管理团队。上述职位干部一般3~5年不定期轮换。
二是财务管理中年度审计与不定期的专项审计、监察（内控SOX、专门规定执行情况等）等制度。年度审计由松下电器总部统一安排委托第三方进行，专项审计中有委托第三方，也有事业部之间内部审计部门的交叉审计。
三是统一核心业务流程，最主要的有统一财务结算系统，统一银行服务及财务公司，统一生产物料采购和物流服务。另外对IT在企业管理中逐渐重要的趋势，松下电器在每个地域公司设置统一信息管理平台，提供统一的邮件等信息化服务，提供统一的信息安全策略和认证等。
松下电器的企业文化中一直将“通过商业活动为提高全世界人们的生活水平和社会持续健康发展做贡献”作为开展商业活动的基本理念。为在全球各分支机构中贯彻这些理念，松下电器要求所有的关联公司每天必须开早会，早会的重要内容是唱社歌、诵读公司统一的纲领、信条、精神及守法宣言。通过这一些类似于宗教活动的仪式，一方面强化了工匠精神的存在感，同时增加了工匠精神的崇高感。
